مهندسی مجدد پروژه های پتروشیمی 16 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل :  word (..doc) ( قابل ويرايش و آماده پرينت )
تعداد صفحه : 19 صفحه

 قسمتی از متن word (..doc) : 
 

‏1
‏مهندسی مجدد پروژه های پتروشیمی
‏2
‏چکیده
‏مدیریت پروژه از جمله ‏مباحثی‏ است‏ که فشارهای محیطی و تغییرات ‏رخ داده در دنیای کسب کار‏ امروزی‏ ‏لزوم توجه و ‏اهمیت‏ دادن به آن را موجب ‏گردید‏ه‏ ‏است.‏ ‏از این رو ‏پیوسته تلاش می شود که بهبودهایی در ابعاد مختلف آن ‏حاصل گردد‏ که البته ‏یکی از ‏مهمترین ‏آنها‏،‏ مدیریت زمان ‏پروژه ‏است. ‏مسلما عدم توجه به این عامل موجب بروز تاخیر در اجرای پروژه‏ ها‏ به ویژه ‏در ‏پروژه های بزرگی مانند پروژه های پتروشیمی‏ شده و‏ ‏هزینه های سنگینی را تحمیل خواهد نمود. ‏از طرف‏ دیگر‏،‏ تغییرات سریع محیطی و لزوم تطابق سریع با آن مانع این می شود که بهبودهای تدریجی جوابگوی نیازمندیهای دنیای کسب و کار امروزی باش‏ن‏د. ‏در این مقاله ‏مروری بر‏ عوامل تاخیر پروژه های پتروشیمی در ایران‏ شده و‏ راهکارهایی ‏مبتنی بر مهندسی مجدد‏ ارائه گردیده است،‏ ک‏ه با اعمال آنها ‏می توان به بهبودهای رادیکال در جهت کاهش تاخیر‏ا‏ت دست یافت.‏ ‏برای این منظور ‏سه‏ ‏پروژه ‏پتروشیمی‏،‏ EP‏ ها و سازندگان آنها ‏مورد بررسی قرارگرفته ‏است.‏
‏واژه های کلیدی: مدیریت پروژه‏ Project Management
‏، پروژه های پتروشیمی‏ Petrochemical projects
‏، مهندسی مجدد فرآیندها‏ Process Reengineering
‏3
‏مقدمه
‏محیط کسب و‏ ‏کار امروزی ‏و تغییرات مداوم در آن ‏باعث افزایش تا‏کید بر مدیریت پروژه گردیده است‏،‏ ‏تا آنجا که ‏گاهی‏ ‏مدیریت پروژه را هم معنی مدیریت تغییر دانست‏ه اند‏. ‏از این رو ‏شرکتها ‏برای دستیابی به‏ اهدافشان پیوسته از پروژه ها استفاده ‏نموده‏، تا به آنجا که حتی فعالیتهای اصلی خود را‏ در قالب پروژه به انجام رسان‏ده ا‏ند‏ ]‏ Turner, R. (1993), The Handbook of Project-Based Management, McGraw-Hill.
[‏. این امر باعث افزایش نیاز به مدیریت پروژه در ‏سازمانها ‏شده و‏ ‏باعث شده که ‏در سالهای اخیر محققین به دنبال ‏روشهایی‏ ‏باشن‏د که بر مدیریت موثر پروژه ها‏ ‏تاثیر گذار باشد‏ ]‏ Hyvari, I. (2005), Project management effectiveness in project-oriented business organizations, International Journal of Project Management.
[‏.
‏یک پروژه می تواند به عنوان مجموعه ای از وظایف یا فعالیتهای تعریف شده ‏که باید برای رسیدن به اهداف پروژه به طور کامل انجام شوند، نگری‏س‏ته شود. ‏این وظایف یا فعالیتها ‏ممکن است ‏به طور مستقل شروع و خاتمه یابند. همچنین آنها ‏باید در یک توالی تکنولوژیک ‏به ‏انجام ‏رس‏ند‏ ] Klastorin, T. (2000), Project management: tools and trade-offs, John Wiley.
‏
[‏.‏ ‏در شکل 1 نمونه ای ‏از توالی ‏فعالیتهایی‏ که در طی چرخه عمر یک پروژه که ‏با پیمانکاران ‏منعقد‏ ‏می شود‏،‏ نشان داده شده است] Keeling, R. (2000), Project management: an international perspective, Macmillan business.
‏
[‏.
‏نظارت و هماهنگی کار توسط مالک
‏اجرای پروژه توسط پیمانکار ومدیریت
‏و هماهنگی آن توسط مالک‏
‏بررسی طرح های پیشنهادی و جزئیات آنها‏
‏بررسی‏ ‏کلیات
‏مالکان به بیان
‏ خواسته هایشان می پردازند
‏تصمیم گیری برای اقدام
‏ارزیابی
‏مطالعه امکان سنجی
‏پیمانکاران خواسته های خود را بیان نموده و آنها را برای مناقصه ‏تشریح‏ می نمایند
‏شناسایی پیمانکاران
‏پیمانکاران جزئیات طرح پیشنهادی
‏ خود را ارائه می نمایند
‏مذاکره با پیمانکاران
‏توافق بین مالک و پیمانکاران
‏نهایی کردن طرح کلی، مسائل مالی‏
‏و برنامه فعالیتها و منابع
‏تعیین برنامه و زمانبندی فعالیتها و منابع پیمانکار
‏برقراری مدیریت و هماهنگی پروژه از سوی مالک
‏بازنگری و اصلاح پروژه
‏اختتام و تحویل پروژه
‏گزارش نهایی پیمانکار
‏ارزیابی و گزارش نهایی مالک
‏شکل ‏1‏:‏ یک نمونه از توالی ‏فعالیتهای‏ پروژه
‏فرآیند فوق ساده شده بسیاری از ‏فرآیندهای‏ ریزتری است که ‏برای انجام یک پروژه بایستی به انجام برسد‏.‏ هماهنگی میان این فرآیندها در پروژه های بزرگ به اندازه ای جدی ‏است‏ که ‏کنترل آن نیازمند روشهای جدید مدیریت فرآیندها می باشد] @@@Smith, H., Fingar P Business Process Management (BPM): The Third Wave‏
[‏.‏ ‏برای نمونه در چنین پروژه هایی زیر پروژه های مختلفی تعریف ‏می گردد،‏ ‏جلسات رسمی بیشتری برای هماهنگ کردن محدوده هر پروژه
‏4
‏و بررسی ‏اثر ‏تغییرات‏ ‏هر پروژه ‏در ‏سایر پروژه ها‏ ‏مورد ‏نیاز ‏می باشد‏ و ‏تلاشهای بیشتری برای یکپارچه سازی نتایج کار زیر پروژه ها‏ ‏صورت می گیرد] Lientz, B., Rea, K. (1995), Project management for the 21st century, Academic press.
‏
[‏.
‏در ‏شرایطی که‏ رقابت جهانی،‏ تغییرات سریع تکنولوژیکی، از رواج افتادن سریع محصولات، ‏ ‏کوچک سازی سازمانها، افزایش قدرت‏ ‏کارکنان،‏ تاکید بر کیفیت و بهبود مستمر و سیستم های بین سازمانی ‏بعنوان روندهای مهم در سازمانهای امروزی شناخته شده اند، ضروری است که پروژه ها ‏منعطف تر بوده و سریعتر به نتایج مورد انتظار دست یابند‏ ] Abdomerovic, M., Blakemore, G. (2002), Project process interactions, International Journal of Project Management 20, pp. 315-323.
‏
[‏.‏ ‏این‏ در ‏حال‏ی است که‏ ‏بهبودهای تدریجی در کاهش تاخیرات پروژه ها ‏نمی تواند پاسخگوی نیازهای صنعت باشد و نیاز است که به دنبال ‏روشها و ابزارهایی‏ ‏بود‏ که‏ انجام رادیکال این بهبودها را میسر سازند‏ ] Valiris, G., Glykas, M. (1999), Critical review of existing BPR methodologies: The need for a holistic approach, Business Process Management Journal, Vol. 5 No. 1, pp. 65-86.
‏
[‏. ‏مهندسی مجدد‏ روش‏ی‏ ‏است موثر که‏ ‏سازمانها را قادر می سازد به شکلی رادیکال تاخیرات پروژه ها ‏را‏ کاهش د‏هن‏د‏.
‏مایکل همر ‏مهندسی مجدد فرآیندها در حوزه کسب و کار‏ ‏را به عنوان یک روش جدید برای بهبود ‏کیفیت ‏فرآیندهای‏ کسب و کار و کاهش زمان آن معرفی نمود. به طور کلی‏ ‏مهندسی مجدد فرآیندها در حوزه کسب و کار‏ ‏روشی است که ‏با کمک حمایت های تکنولوژیکی ‏به تعریف مجدد مهارتهای افراد درگیر‏ و‏ طرا‏ح‏ی مجدد ساختارهای سازمانی ‏می پردازد‏ ] Hammer, M. (1990), Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, July-August 1990, pp. 70-91.
‏
[‏.‏ ‏همر و چمپی در سال 1993، با ارائه این روش آن را تفکر بنیادین و طراحی رادیکال ‏فرآیندهای‏ کسب و کار جهت دستیابی به بهبودهای قابل توجه در معیارهای حیاتی و نوین عملکرد‏،‏ مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت، تعریف نمودند‏ ] Hammer, M. and Champy, J. (1993), Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, Harper Business.
[‏.
‏تاکنون‏ مهندسی مجدد در هر سه حوزه صنعت، خدمات و کشاو‏ر‏زی مورد استفاده قرار گرفته است. ‏در صن‏ای‏ع ‏نفت، گاز و ‏پتروشیمی نیز تاکنون تحقیقاتی با هدف مهندسی مجدد پروژه ها ‏صورت گرفته است. ‏سیلور‏ Silver
‏ ‏در اواسط 1980،‏ ‏تحقیقی را در ‏زمینه مسایل لجستیک پروژه های بزرگ در شرکتهای نفت و گاز انجام داد. تحقیق وی ‏بر روی دوازده شرکت در ‏منطقه آلبرتا‏ Alberta
‏ در کانادا صورت گرفت.‏ هنگامی که با توجه به ‏تاثیر کار وی د‏ر تسریع پروژه ها از‏ مدیران شرکتها سوال شد، ‏همه آنها بیان داشتند که نقش مهمی را در تسریع پروژه ها و عملکرد آنها داشته است ] Silver, E. A. (1987), Policy and procedural issues in procurement and logistics for large-scale projects in the oil and gas industry, Project Management Journal, vol.18.‏
[‏.‏ ‏در سال 1998، ‏پراتانسا دی‏ Prasanta Dey
‏ روشی را برای ‏دستیابی به موفقیت در اجرای پروژه ها با بکارگیری چارچوب مهندسی مجدد ‏ارائه نمود.‏ ‏به‏ ‏عقیده‏ وی، ‏مهندسی مجدد بحث مهمی است‏ که باید توجه خاصی به آن داشت‏ و‏ مهندسی مجدد ‏فرآیندهای‏ پروژه ‏با حذف فعالیتهای غیر ارزش افزا و انجام فعالیتها با استفاده از سیستم های اطلاعاتی و بکارگیری‏ تکنیکهای مدیریت ریسک در چرخه عمر پروژه ‏به انجام می رسد‏ ] Dey, P. (1998), Process re-engineering for effective implementation of projects, International Journal of Project Management Vol. 17, No. 3, pp. 147-159.
‏
[‏.‏ در سال 2003، کیت‏ ویلوبای‏ Keith Willoughby
‏ بر اساس ‏مصاحبه هایی که با چند‏ین‏ متخصص در صنعت نفت وگاز انجام داد‏، ‏جهت تسریع پروژه ها‏ و کاهش تاخیرات،‏ ‏پیشنهادات متعددی را برای برقراری روابطی مبتنی بر همکاری بین ‏شرکتهای مالک و تامین کنندگان ارائه نمود.‏ ویلوبای م‏ع‏تقد بود که تکنیکهایی که برای ‏بهبود این فرآیندها پیشنهاد شده فراتر از ‏عملیاتی است که برای تسریع پروژه ها صورت گرفته است. ‏به عقیده وی ‏عدم مدیریت صحیح انتظارات و ‏همچنین ‏ارتباطات ضعیف دو دلیل عمده ‏مشکلاتی ‏است ‏که بر سر راه تسریع ‏پروژه ها رخ می دهد